隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”概念的興起，擁有線上線下雙渠道的蘇寧儼然已經(jīng)摘掉了“傳統(tǒng)零售商”的帽子，擺出新商業(yè)模式踐行者的姿態(tài)。
2015年上半年，蘇寧云商銷售規(guī)模到750.63億元，其中電商平臺貢獻超兩成，交易額增至181.67億元，同比增長104.65%。良好的市場表現(xiàn)加上“互聯(lián)網(wǎng)+”“O2O”的熱炒，使蘇寧重回千億元市值。
在蘇寧內(nèi)部，2014年被視作全面布局多點發(fā)力的戰(zhàn)略年，而2015年公司轉(zhuǎn)型的成果開始顯現(xiàn)。“蘇寧2014年迎來了從彎道向直道的轉(zhuǎn)變，經(jīng)營重回較快增長軌道，2015年要主動沖擊市場，因為時間不等人，市場更不等人。”在2015年投資者交流會上，董事長張近東如此說道。
近日蘇寧CHO（首席人力官）孟祥勝在接受鳳凰科技專訪時，闡述了傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的方法論。
拆分事業(yè)部組織架構(gòu)扁平化
在電器連鎖時代，蘇寧以“軍事化”管理著稱。要求對上級決策的絕對服從，以及超強的執(zhí)行力。蘇寧在過去的電器連鎖時代能夠快速擴張，很大程度上得益于此。
但集約管控、標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制和大兵團作戰(zhàn)，與互聯(lián)網(wǎng)組織的迭代創(chuàng)新、內(nèi)部競爭和小團隊自主管理不再兼容。
孟祥勝如此表述蘇寧在組織架構(gòu)上的困境： “之前的業(yè)務(wù)只有電器，講究標(biāo)準(zhǔn)化，人員需要服從。但隨著轉(zhuǎn)型加深，業(yè)務(wù)拓展至百貨、物流、互聯(lián)網(wǎng)金融、通訊等，每個業(yè)務(wù)差異很大、獨立運營，所以一個標(biāo)準(zhǔn)打天下的模式可能做不下去了。”
對此，蘇寧采取的應(yīng)對措施是將各個業(yè)務(wù)拆分成若干個獨立的事業(yè)部，每個事業(yè)部既能獨立運作又能有機的結(jié)合在一起。對于有18萬人的蘇寧來說，這次拆分相當(dāng)于對蘇寧人員的一次重構(gòu)。
伴隨著這一轉(zhuǎn)變，蘇寧做了八件事，事業(yè)部公司化、簡政放權(quán)、組織扁平化、專業(yè)化經(jīng)營、項目制、小團隊作戰(zhàn)、垂直化管理、目標(biāo)績效管理。以簡政放權(quán)為例，最夸張的時候，蘇寧在三個月的時間里砍掉了六百多個流程。
“我們大量地把隸屬于總部承擔(dān)的職責(zé)往事業(yè)部往大區(qū)進行下放，也強調(diào)事業(yè)部的專業(yè)化，把自己變成一個獨立的公司去運營。”孟祥勝如此說道。
據(jù)悉，早在2010年蘇寧易購上線時，便先后進行了一系列架構(gòu)調(diào)整，到2013年2月更名蘇寧云商時，蘇寧成立了三大總部—連鎖平臺經(jīng)營總部、線上電子商務(wù)經(jīng)營總部和商品經(jīng)營總部，正式打通了線上和線下的鴻溝。與之相伴，蘇寧把組織架構(gòu)減掉了一層，將原來的“大區(qū)-子公司-營運部”三級結(jié)構(gòu)縮減為“大區(qū)-城市終端”兩級管理，以加強扁平化垂直管理。
如何引入人才？
有分析認(rèn)為，相比較線上，蘇寧轉(zhuǎn)型的難點更在線下，1000多家店鋪，18萬員工，已是蘇寧的腳鐐?；鶎訂T工冗余、中層人才缺失，成為蘇寧轉(zhuǎn)型不得不面對的問題。
精簡基層員工，大量引進中層人才是蘇寧在2012年至2014年三年集中做的事情。但蘇寧固有的傳統(tǒng)零售商印象和員工從北上廣轉(zhuǎn)到南京工作的顧慮，成為蘇寧招人中兩大障礙。
孟祥勝告訴鳳凰科技，蘇寧的應(yīng)對方法一方面是從人事角度加大宣傳，提高待遇；另一方面是做好互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，改變固有印象。
如上文所述，以軍事化管理著稱的蘇寧，曾對員工著裝有統(tǒng)一要求，員工進入大樓后必須換上統(tǒng)一的黑色西服。目前蘇寧為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)、IT人才的習(xí)慣，已經(jīng)不再要求上班打卡，不要求穿著工裝。 “問題在于穿工裝如果束縛了思想，不穿工裝是不是就會有更多創(chuàng)新？這才是問題的關(guān)鍵。”孟祥勝如此表示。
在薪資方面，蘇寧采用工資+獎金+股權(quán)激勵。今年7月份，蘇寧云商進一步加大了員工持股計劃的范圍和力度，從2014年的1000多人、5億規(guī)模拓展至2015年約3000人、10億人民幣的規(guī)模。
“待遇很重要，但待遇絕不是全部，這種高端人才過來，關(guān)鍵是大家的理念、追求還有文化是否一致。”孟祥勝表示，蘇寧一直反對用職業(yè)經(jīng)理人，而是著力培養(yǎng)事業(yè)經(jīng)理人。
據(jù)孟祥勝透露，三年間蘇寧共招進1600名經(jīng)理級以上人才，超過過去10年引入的總和，留存率約為66%，目前中層員工約占總員工數(shù)的40%。
斷腕式轉(zhuǎn)型成效已現(xiàn)
沒有哪一家傳統(tǒng)零售公司的轉(zhuǎn)型，如蘇寧般如此決絕。
2010年年初蘇寧易購上線，年底張近東祭出了要做“沃爾瑪+亞馬遜”戰(zhàn)略定位，線上3000億元，線下3500億元，“在電子商務(wù)方面，到2020年打造一個與實體店面等量齊觀的虛擬蘇寧。”
2013年蘇寧宣布全面轉(zhuǎn)型：更名“蘇寧云商”、開啟線上線下同價、啟動開放平臺、設(shè)立八大事業(yè)部，收購PPTV，確立“店商+電商+零售服務(wù)商”的“一體兩翼”戰(zhàn)略。
2014年擴充百貨品類、收購滿座網(wǎng)、上線金融產(chǎn)品“零錢寶”、升級實體門店。
“壯士斷腕”式的轉(zhuǎn)型讓蘇寧流血不止：2012年蘇寧凈利潤同比下跌44.37%，2013年凈利潤下跌86.32%，2014年上半年，蘇寧出現(xiàn)上市十年來的首度虧損。一時間，“蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型擱淺”的論調(diào)甚囂塵上。
“轉(zhuǎn)型不是喊口號，這么大的戰(zhàn)略布局總要一步步推進和實施。”彼時張近東在接受媒體采訪時出現(xiàn)了少有的急躁。
時隔一年，蘇寧易購SKU數(shù)量到1220萬，開放平臺商家接入15000家，移動端訂單數(shù)占線上整體比例56%，不久前PPTV推出三款智能電視和電視盒子。隨著線上線下后臺及供應(yīng)鏈的打通，蘇寧云商“門店+PC端+移動端+TV”四端模式已初具規(guī)模，目前已鮮少有人質(zhì)疑蘇寧的轉(zhuǎn)型決策。
“2015年，蘇寧轉(zhuǎn)型主要從面到點，從整體到細化，進入到具體執(zhí)行階段。”談及蘇寧轉(zhuǎn)型的下一步，孟祥勝如此說道。
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